Il fenomeno della Great Resignation arriva anche in Italia: come intervenire

Con il termine Great Resignation si indica il fenomeno di aumento del numero di dimissioni, le cui cause possono essere le più varie. Ma in che modo devono intervenire le aziende per affrontare questa nuova sfida?

Grandi cambiamenti, malcontento, mutamento delle priorità, burnout sono solo alcune delle parole che possono aiutare a comprendere il concetto di “Great Resignation”, un fenomeno di aumento del numero di dimissioni, le cui cause possono essere le più varie: disallineamento tra i propri valori e quelli aziendali, bisogno di flessibilità, mutamento delle priorità e degli obiettivi personali.

Uno studio di AIDP ha mostrato innanzitutto che le dimissioni volontarie toccano il 60% delle aziende in Italia. La fascia d’età maggiormente coinvolta è quella tra i 26 e i 35 anni (circa il 70% del campione indagato), a cui segue la fascia tra i 36 e i 45 anni. Per lo più, dunque, sono i più giovani ad essere coinvolti nella Great Resignation.

Dal medesimo studio condotto da AIDP risulta che per il 79% dei casi il fenomeno tocca le regioni del Nord Italia: tale dato potrebbe portare ad affermare che la maggiore fluidità del mercato del lavoro, delle maggiori opportunità e alternative che tale area offre rispetto ad altre zone del paese, siano tra i principali driver.

Occorre, dunque, domandarsi quali azioni mettere in campo e quali strumenti possono adottare le aziende per arginare e prevenire il fenomeno delle “dimissioni di massa”.

Innanzitutto, si potrebbe effettuare una “mappatura” delle dimissioni ricevute nell’ultimo periodo (6 o 9 mesi almeno), analizzando e suddividendole, ad esempio, per fascia di età dei dipendenti, settore di appartenenza, motivazione (ove conosciuta) e porsi in una posizione di ascolto dei propri lavoratori, al fine di comprenderne i bisogni e individuare la strategia di intervento più efficace.

Da una analisi di McKinsey è, infatti, emersa una sensibile discrepanza tra le motivazioni attribuite alle dimissioni da parte dei dipendenti e quelle individuate dalle aziende.

Una volta effettuata l’analisi della situazione e delle potenziali cause, si potranno adottare le misure più opportune.

Si potrà agire sulla flessibilità organizzativa, operando su diversi istituti, quali la banca ore, la flessibilità in ingresso e uscita e, in particolare, con il lavoro agile, c.d. smart working. Si potranno introdurre clausole di fidelizzazione finalizzate, ad esempio, a trattenere le key people e i cosiddetti talenti o high potential.

Parallelamente, sarà opportuno agire sui sistemi di wellbeing e di compensation: l’introduzione o il potenziamento dei piani di welfare aziendale rappresentano certamente una leva efficace per migliorare il benessere delle persone e, quindi, agire sulla retention

Last but not least, agire sulla comunicazione. È importante comunicare in maniera efficace le iniziative aziendali e rendere i dipendenti consapevoli della composizione della loro total compensation, in modo che possano attribuire il giusto valore non solo agli elementi economici fissi e variabili, ma anche ai vari benefit e servizi di cui possono godere e che spesso non vengono opportunamente quantificati e comunicati con la conseguenza che, in caso di nuove offerte di lavoro, i dipendenti non li considerano in maniera appropriata.

Aldo Bottini

Avv. Aldo Bottini, Partner – Toffoletto De Luca Tamajo

Dott. Diego Paciello, Responsabile dell’area fiscale, Welfare, Compensation and Benefits – Toffoletto De Luca Tamajo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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