Cultura organizzativa ed employability verso la strategia aziendale

La cultura organizzativa è una leva fondamentale per supportare l’employability, agevolando non solo le esigenze di evoluzione delle competenze del personale, ma anche il raggiungimento di obiettivi di realizzazione della strategia aziendale e di posizionamento sul mercato. Il valore aggiunto di un’organizzazione viene confermato ancora una volta come legato alla centralità delle persona. Per realizzarlo ha inevitabilmente necessità di forte supporto: di leadership nel definire gli indirizzi e i valori, tecnologici e digitali per realizzare con efficacia ed efficienza gli intenti, anticipando il futuro e la velocità dell’innovazione

di Alessandra Venieri
Consulente di Direzione e Coach

L’employability, definendosi come continuo adempimento, acquisizione o creazione di lavoro attraverso l’uso ottimale delle proprie competenze (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006), è un requisito fondamentale sia per le organizzazioni sia per le persone che le compongono.  Tale approccio risulta vitale infatti per consentire alle aziende di soddisfare le richieste oscillanti e continue dei mercati che spingono fortemente sull’evoluzione dei modelli di business, mettendo spesso in discussione la struttura organizzativa, la frontiera tecnologica, l’approccio strategico e il valore del know-how. Risulta specularmente rilevante, però, nelle sue ripercussioni di adattamento dei lavoratori alle esigenze di ricoprire nuovi ruoli, aggiornare le proprie modalità di lavoro e far evolvere le proprie competenze per dare spinta alle nuove abilità richieste. Non di meno va considerato che quest’ultima componente sia intrinsecamente legata alla necessità di successo e di soddisfazione professionale delle persone: orientamento evolutivo notoriamente innato in alcuni, da agevolare in altri.

Come agire quindi per favorire il cambiamento organizzativo e innalzare l’employability capillarmente all’interno di un’organizzazione?

Una cultura organizzativa che supporti con forza lo sviluppo individuale, la tensione al reskilling e l’allineamento agli obiettivi dell’organizzazione è la risposta. Parafrasando Bruce Lee e il suo mitico Be water, my friend, riprendiamo il concetto organizzativo di azienda liquida, come metafora vincente della necessità di adattamento e come leva di formulazione di strategie mirate allo sviluppo e mantenimento del talento delle persone. Talento del tutto coincidente, in molti settori di business, con il concetto stesso di vantaggio competitivo dell’organizzazione e di successo sul mercato.  Tracciamo in poche parole, quindi, un processo di grande complessità gestionale e di necessità di sensibilità, in ottica di preservazione e incremento dell’efficacia e dell’efficienza dell’operatività aziendale, in connubio con il benessere individuale, nonché della comprensione del ruolo del singolo e del proprio contributo alle performance aziendali.

I processi di change management focalizzano sull’efficacia collettiva e sull’empowerment organizzativo, richiedendo un inevitabile sforzo di mutazione della cultura organizzativa, plasmandola con nuove regole e orientamenti. Ciò contribuisce a ridefinire gli approcci operativi, nonché gli stili comportamentali condivisi, ma pur sempre basati, a monte, su leve culturali di sviluppo individuale e di affinamento della volontà di evoluzione del singolo. Sociologicamente, la forte relazione fra competenze/istruzione e impatto sull’economia è ormai assodata: una forza lavoro aggiornata e competente ha avuto storicamente un impatto positivo sia sul potenziale di guadagno medio sia sul tasso di disoccupazione. Organizzativamente, ciò significa concentrarsi sull’investimento accurato in soluzioni di apprendimento mirate e di qualità, progettate in ottica di estrema efficacia nel breve termine, ma anche nel lungo periodo. In termini di modalità di erogazione e di contenuto, è ormai indispensabile volgere lo sguardo al futuro, oltre al perimetro aziendale immediatamente contingente e affacciandosi all’innovazione di senso e tecnologica del proprio mercato e di mercati prossimi.

Lo sforzo progettuale va curato e mantenuto aggiornato nel tempo con analisi ricorsive che portino i nuovi disegni organizzativi ad un importante allineamento strategico fra obiettivi di business e ruoli o famiglie professionali, delineando con cura responsabilità, capacità e competenze attese e possedute. Una forte conferma di questo principio, arriva da Robert Kaplan, nel suo L’impresa orientata alla strategia, dove si focalizza con attenzione quanto strategie differenzianti su prodotti o servizi necessitino di integrazione con i processi di gestione delle risorse umane. Parliamo in pratica di evoluzione del concetto di condivisione degli obiettivi di business dal classico Management by Objectives (MBO) a strumenti più evoluti e partecipati, come le Balanced Scorecards, in cui la comprensione della big picture accresce l’employability derivata dalla consapevolezza del proprio contributo e dalla spinta all’evoluzione dei singoli, in relazione alle performance anche generali.  Riconosciamo in questo l’agentività e l’autoefficacia di Bandura, che parafrasiamo ricordando che le persone credono nella capacità di produrre risultati e quindi si adoperano nel farlo. Sta quindi all’Organizzazione dare un indirizzo che convogli gli sforzi verso i target aziendali.

La necessità di rapida evoluzione dell’employability ha però portato ormai alla necessità di supporto tecnologico e digitalizzazione, tali da individuare prontamente gap e necessità e favorire lo sviluppo della persona e il reskilling perseguito individualmente, tramite cataloghi formativi ricchi e innovativi, che parlino anche linguaggi attuali e non strettamente legati all’erogazione frontale, d’aula, sincrona.

Podcast, webcast, webinar, infografiche, simulazioni tramite realtà aumentata e scenari di gamification, … vincono in efficacia ed immediatezza nel mondo, ormai conosciuto a tutti del microlearning

L’evoluzione della cultura organizzativa e il suo consolidamento non dimentichi poi l’aspetto valoriale, auspicabilmente trasmesso da una leadership forte e accountable su temi che influenzino i comportamenti aziendali e lo sviluppo di competenze manageriali e non esclusivamente soft. Facilmente infatti l’accento sui valori aziendali porta a potenziali ricadute anche in termini di business. Si pensi per esempio al forte impulso dato recentemente verso la sostenibilità da molti CEO. Il caso eclatante di Larry Fink, CEO di Black Rock nel dichiarare, a inizio 2020, l’intenzione di disimpegnare dal portafoglio aziendale alcuni investimenti in attività ritenute non sostenibili, ha creato un precedente importante: stimolando le riflessioni su come gli aspetti valoriali diventino parte integrante della cultura organizzativa, riflettendosi esternamente in fattore reputazionale ed internamente nell’evoluzione delle competenze e del modello di business per poterli esercitare. Ciò per dire che non solo il mercato possa influenzare o condizionare l’employability, ma anche precise scelte direzionali, a cui rispondere prontamente per non incorrere in spiacevolissime perdite di credibilità verso mercati e azionisti.

Ancora una volta troviamo conferma della centralità della persona e della forza trainante della stessa, funzionale anche come leva strategica verso l’innovazione e l’evoluzione dell’organizzazione

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