I Cambiamenti organizzativi dell’ultimo quinquennio, le esigenze ed i valori delle nuove generazioni e la diffusione di massa dell’AI imporranno cambiamenti sensibili ai sistemi di comp&ben, welfare e wellbeing: saranno in grado le risorse umane ed il legislatore a farsi trovare pronte al cambiamento?
Modalità di lavoro ibride, smart working, settimana corta, mutati valori e priorità nella conciliazione vita-lavoro per le nuove generazioni e, last but not least, la diffusione dell’intelligenza artificiale stanno imponendo nuove sfide agli imprenditori e ai direttori del personale nel continuare a gestire al meglio le persone e le organizzazioni. Tutte queste variabili, acuitesi vertiginosamente nell’ultimo quinquennio, influenzano lo svolgimento della prestazione lavorativa e richiederanno importanti aggiustamenti ai sistemi di compensation, welfare e wellbeing, sia in termini di ideazione e strutturazione che di user experience. I sistemi incentivanti dovranno essere adeguati per misurare le performance a prescindere dal fattore tempo e dal luogo di svolgimento della prestazione lavorativa. Inoltre, per creare un miglior engagement ed essere più efficaci, in particolare con le nuove generazioni, i piani di incentivazione dovranno prevedere feedback continui ed essere strutturati secondo principi di gamification. Dovranno, inoltre, essere in grado di adeguarsi repentinamente ai cambiamenti che l’AI apporterà allo svolgimento delle mansioni maggiormente impattate dalla stessa – IT e finanza su tutti, per lo meno in un primo momento – nonché adatti a sfruttare la capacità pressoché infinita di elaborazione e analisi dei dati aziendali da parte dell’intelligenza artificiale. La sempre maggior diffusione di forme di lavoro da remoto renderà inevitabile ridimensionare la centralità della sede aziendale nei piani di welfare e wellbeing: palestre, asili nido o altre strutture e servizi creati nei pressi o nelle sedi di lavoro saranno sempre meno utilizzati dai lavoratori e, di conseguenza, perderanno di utilità, smettendo di fungere da leva di attraction e retention. I servizi andranno strutturati presso il lavoratore, con logiche flessibili e di personalizzazione elevata, al fine di soddisfare le diverse esigenze delle differenti generazioni di lavoratori presenti in azienda. In tal senso, la normativa vigente andrebbe sensibilmente rivista almeno per quanto concerne i servizi di cui all’articolo 51, comma 2 lettera f) del Testo Unico delle Imposte sui Redditi, che il mercato identifica, impropriamente, come “ex articolo 100”. Secondo le interpretazioni dell’Amministrazione finanziaria, infatti, per fruire di detti servizi il dipendente deve rimanere estraneo al rapporto tra il fornitore del servizio stesso e il proprio datore di lavoro, così escludendo, di fatto, la customizzazione del servizio per adeguarlo alle specifiche esigenze del dipendente. Consentire, ad esempio, di poter avere un servizio ricreativo – un viaggio, un abbonamento o un corso in palestra, etc – taylor made aiuterebbe le aziende ad adeguare i propri piani di welfare e, soprattutto, a renderli più efficaci.
Diego Paciello, Responsabile dell’area fiscale, Welfare, Compensation and Benefits di Toffoletto De Luca Tamajo
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