Esplorazione sull’evoluzione delle competenze al lavoro
Nel 2010 un corso di formazione per professionisti di gestione del personale (human resource – HR) ruotava attorno a temi come la gestione del personale per competenze, la dimensione giuridica delle relazioni di lavoro, il performance management, la selezione e lo sviluppo, la gestione del conflitto e persino l’outdoor training. Nel 2026 il programma dello stesso percorso si è popolato di voci che allora non esistevano o erano marginali: HR Analytics, Diversity, Equity & Inclusion, Employer Branding, fondamenti di Project Management, misurazione delle competenze, global reward. In poco più di quindici anni è cambiato non solo il lavoro, ma il lessico stesso della professione della gestione del personale. Le competenze, insomma, hanno una data di scadenza.
È da questa immagine che ha preso le mosse l’esplorazione Competenze in scadenza, condotta da Martina Gianecchini (Università di Padova, Direttrice scientifica dell’Executive Master in HRM di CUOA Business School). Un titolo volutamente provocatorio, che invita a guardare alle competenze come a un patrimonio deperibile, da monitorare e rinnovare. Con una domanda di fondo per ogni Direzione del personale: quali competenze stanno crescendo nelle nostre organizzazioni, quali stanno perdendo valore e come possiamo governare questo passaggio?
Cosa sta succedendo?
La rapidità con cui le competenze invecchiano ha tre motori. I cambiamenti demografici, con una forza lavoro che invecchia e vede convivere più generazioni. I cambiamenti sociali e culturali, che ridefiniscono aspettative, significati e valore attribuito al lavoro. E i cambiamenti tecnologici, con l’intelligenza artificiale a fare da acceleratore trasversale a tutti gli altri. A fare da sfondo, il passaggio “da crisi a permacrisi”: non più shock isolati da attraversare per tornare alla normalità, ma uno stato di incertezza permanente che diventa la normalità. In questo contesto la capacità di adattarsi e di re-imparare non è più un optional, ma la premessa di ogni altra competenza.
Per leggere la direzione del cambiamento si può fare riferimento alla mappa del Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, che distingue le competenze core e in ascesa da quelle in declino. Tra le prime — le “essenziali” — spiccano il pensiero analitico e il problem solving, il pensiero creativo, la resilienza e l’agilità, la curiosità e l’apprendimento continuo, la leadership e l’influenza sociale, l’intelligenza emotiva e l’empatia, la dimestichezza con AI, big data e pensiero computazionale, il talent management.
Il filo che le unisce è illuminante: sono in gran parte le competenze che l’AI non sa replicare — la creatività di immaginare domande che nessuno ha ancora posto, l’empatia nelle relazioni, il giudizio che traduce gli output dell’algoritmo in decisioni — oppure quelle che servono proprio a governarla, come saper formulare le domande giuste ai sistemi e valutarne criticamente i risultati senza delegare alla macchina il giudizio finale. Non a caso sono anche le più difficili da reperire: la resilienza registra il tasso di posti vacanti più alto tra le soft skill (12%, secondo Randstad 2025), mentre la leadership è salita in un solo anno dal settimo al primo posto tra le competenze intrinseche più richieste. E c’è un paradosso da tenere a mente: l’intelligenza emotiva e l’empatia diventano tanto più preziose quanto meno i candidati le esplicitano nei curriculum.
Le competenze che declinano
Sul versante opposto, le competenze “meno centrali”: la redazione di testi standard e il calcolo di routine, l’elaborazione e la registrazione manuale dei dati, l’affidabilità e l’attenzione al dettaglio su procedure codificate, la supervisione e il monitoraggio manuali, le competenze linguistiche operative, la produzione di comunicazione digitale standardizzata, la gestione di processi ripetibili, il controllo qualità. Sono, in larga parte, i compiti su cui l’AI generativa e gli agenti mostrano già le performance migliori.
Proprio questo è un passaggio su cui riflettere: queste competenze non spariscono, cambiano ruolo. L’attenzione al dettaglio resta un tratto di contesto ma non è più distintiva; la supervisione si sposta dal controllo puntuale alla garanzia dei “guardrail” di sistema; il valore nella gestione dei dati migra a monte, nel disegno dei sistemi, e a valle, nell’interpretazione degli insight; la comunicazione si trasforma da capacità di produzione a capacità di direzione creativa e strategica. Per l’HR significa che la parola d’ordine non è “tagliare”, ma “riqualificare”.
Il rischio dietro l’angolo: usare l’AI senza perdersi
C’è però un rovescio della medaglia che l’esplorazione invita a non sottovalutare. Quanto più deleghiamo un compito cognitivo all’algoritmo, tanto più rischiamo di perdere la capacità di svolgerlo e di valutarne l’esito: è il fenomeno del cognitive offloading, che tende a ridurre il pensiero critico soprattutto tra i più giovani, alimentando una vera e propria “illusione di competenza”, scambiare la fluidità e la sicurezza con cui l’AI presenta un risultato per l’effettiva comprensione di quel risultato. Il rovescio della delega, insomma, è il deskilling: la perdita silenziosa delle competenze che affidiamo alla macchina.
A questo si aggiunge un problema generazionale. Se le organizzazioni usano l’AI per sostituire le persone nei ruoli di ingresso – quelli in cui i giovani accumulano, per esperienza e affiancamento, la conoscenza tacita che rende poi insostituibili gli esperti – rischiano di prosciugare la fonte stessa da cui nascono i professionisti maturi. I primi segnali ci sono: negli Stati Uniti l’occupazione degli sviluppatori software tra i 22 e i 25 anni è calata di quasi il 20% tra la fine del 2022 e l’autunno del 2025. Nel frattempo, la crescente accessibilità di conoscenze un tempo “esperte” sta erodendo il valore segnaletico dei titoli di studio, spostando il baricentro dalle credenziali alle competenze effettivamente dimostrate.
Cinque “lezioni” per la Direzione del Personale
- Trattare le competenze come deperibili. Ciò che era distintivo nel 2010 può essere marginale nel 2026: serve un inventario delle competenze aggiornato con continuità, non una fotografia scattata una volta per tutte. Non a caso la misurazione delle competenze è oggi un processo di gestione del personale centrale in tutte le organizzazioni.
- Investire su ciò che l’AI non replica. Creatività, empatia, giudizio e leadership del cambiamento sono le competenze in crescita e anche le più scarse sul mercato: vanno cercate, sviluppate e trattenute con priorità.
- Riqualificare, non solo tagliare. Le competenze in calo non svaniscono, cambiano funzione: l’attenzione al dettaglio diventa presidio dell’output dell’AI, la supervisione diventa garanzia dei guardrail, la produzione di contenuti diventa direzione creativa. Il compito della Direzione Risorse Umane è accompagnare questa conversione, non limitarsi a certificare l’obsolescenza.
- Presidiare il rischio deskilling. Delegare all’AI i compiti giusti senza atrofizzare il pensiero critico. La curiosità e l’apprendimento continuo — la capacità di “re-imparare” — sono la competenza-cardine di un’epoca di permacrisi e il migliore antidoto all’illusione di competenza.
- Non svuotare i ruoli di ingresso. Proteggere il vivaio da cui nasce la conoscenza tacita: ripensare onboarding e mentoring e, poiché il valore dei titoli cala, costruire selezione e sviluppo attorno alle competenze dimostrate più che ai diplomi.
L’esplorazione — che ha coinvolto la platea anche con un live poll, invitando ciascuno a misurare le tendenze generali sulla propria organizzazione — consegna alle Direzioni del personale un messaggio chiaro: le competenze hanno una scadenza, e la vera meta-competenza è imparare a imparare. Alla Direzione del personale spetta il compito più delicato: mappare, misurare e coltivare le competenze giuste, distinguendo quelle che crescono da quelle che declinano senza illudersi che le seconde spariscano, e insieme custodire — generazione dopo generazione — la conoscenza tacita che nessun algoritmo, oggi, sa ancora replicare. Perché governare ciò che cambia comincia, sempre, dal saperlo osservare.
Martina Gianecchini
Università di Padova e
Direttrice scientifica dell’Executive Master in HRM
di CUOA Business School
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