Nell’attuale contesto, sempre più incerto e volatile, la funzione HR può giocare un ruolo determinante nella valorizzazione delle risorse umane, asset di maggior valore per le imprese. Per far questo però è fondamentale che ci sia allineamento tra i progetti HR e la strategia aziendale

È abitudine diffusa considerare la funzione HR un overhead, un centro di costo. In molte aziende, anche di medie dimensioni, la funzione non è rappresentata nel board, in alcuni casi addirittura non esiste.

Ma il contesto di mercato ha oggi caratteristiche di fluidità mai viste prima: la mobilità delle persone tra le aziende non può che aumentare a causa della graduale evoluzione verso modalità di lavoro smart, in organizzazioni sempre più agili e non gerarchiche.

Qui l’HR, per fare bene il suo lavoro, deve avere piena consapevolezza degli obiettivi e della mappa strategica aziendale: è necessario cioè che la funzione HR partecipi ed influenzi attivamente la definizione della strategia. In alternativa, le azioni messe in campo possono come massimo risultato portare ad un generale miglioramento del clima di lavoro (da non disprezzare però!) e solo incidentalmente favorire il raggiungimento dei risultati di business.

In questi anni abbiamo avuto l’opportunità di vedere da vicino alcuni casi di disallineamento tra progetti HR e strategia aziendale. Ecco tre esempi:

• Progetti di talent management anche ben congeniati, dove la definizione stessa di “talento” non era allineata all’evoluzione strategica dell’azienda (pensate alla semplice domanda: abbiamo bisogno di top performer, di innovatori o dei manager del futuro? La scelta sottende una visione completamente differente dell’evoluzione dell’azienda).
• Una campagna valori o l’adozione di un modello di leadership che non era allineata alla cultura funzionale al business: spesso quando si cerca di intervenire sulla cultura aziendale si fa riferimento a valori e competenze manageriali che sono stati un fattore di successo fino ad oggi, sottovalutando la possibilità di operare una reale azione di culture shaping che crei i presupposti per le evoluzioni strategiche del business e dell’organizzazione.
• Processi di gestione delle performance implementati in maniera “copia e incolla” da contesti differenti – anche di successo – e non attualizzati.

Diventa sempre più fondamentale sostenere le competenze necessarie al ruolo strategico dell’HR:

• la conoscenza del business (molto più che essere Business Partner)

• le professionalità HR allo stato dell’arte

• la gestione del cambiamento

• la gestione del fattore culturale

• la gestione strategica del Performance Management System

Ognuna di queste competenze sottende uno o più possibili cantieri operativi per declinare la strategia aziendale in termini di deliverable HR e costruire una roadmap concreta e sostenibile per progetti di trasformazione.

Gianpaolo Negri
Practice Manager Area Human Skills & Management, FESTO Consulting & Training

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