La sfida dell’agility per la Direzione del Personale

Protagonista assoluto dell’agenda della Direzione del personale è la gestione del dopo-crisi, che si traduce in due ordini di priorità: il consolidamento dei nuovi assetti organizzativi e, allo stesso tempo, lo sviluppo della capacità organizzativa di rispondere a uno scenario in cui il cambiamento è un fenomeno costante. Dopo aver passato gli ultimi cinque anni a riprogettare a fondo strutture, sistemi e processi, ora si tratta di affinarli ma, allo stesso tempo, cominciare ad occuparsi anche dei sistemi e dei processi che possano garantire quella flessibilità decisionale e operativa imposta da un contesto competitivo caratterizzato da un elevato tasso di cambiamento e di innovazione, dall’accorciamento dei cicli, dal venir meno di modelli di business che sono si sono dovuti rapidamente ripensare. Cioè dal cambiamento costante.

Questo significa porre l’Agility al centro delle priorità di lavoro.

Ma cosa significa Agility?

Prendiamo a prestito un’efficace analogia proposta in un articolo McKinsey Quarterly (Agility: It rhymes with stability, Dec. 2015). Tutti noi abbiamo uno smartphone, e sappiamo che esso ha un sistema operativo, sul quale poi installiamo e disinstalliamo applicazioni, a seconda di come cambiano le nostre esigenze. E tutti sappiamo che quanto più il sistema operativo è “ben fatto”, quanto meglio le app e tutto il dispositivo reagiscono ai comandi che impartiamo.

L’Agility, come suggerisce quell’articolo, fa rima con stabilità, poiché implica per un’organizzazione dotarsi di una stabile, resiliente, affidabile ed efficiente “backbone” (spina dorsale) – il sistema operativo dello smartphone – sulla quale poter inserire i sistemi e processi – le app – in grado di assicurare le dynamic capabilites, cioè processi e regole (di analisi, decisionali, di allocazione delle risorse e ovviamente operative) che devono poter essere sufficientemente flessibili da poter essere continuamente affinate e reattive rispetto ai continui cambiamenti. Alcuni esempi: team (anche internazionali) formati ad hoc su criteri di competenza, meccanismi di feedback verticali e orizzontali, processi flessibili di delega in grado di assegnare la responsabilità decisionale a chi ha la maggiore competenza specialistica, utilizzo integrato dei Big-Data e degli HR Analytics nei processi decisionali.

In questi ultimi anni la direzione del personale in Italia ha lavorato al profondo rinnovamento della “backbone”. Ora, per la funzione HR, si tratta di raccogliere la sfida di sviluppare la capacità organizzativa di mantenere costantemente allineati un pensiero strategico in costante ridefinizione e l’execution operativa agendo su più leve, riferite sia a dimensioni di Business (comprendendo tra queste anche una gestione efficace di Big Data e Hr Analytics), sia a dimensioni di People. L’Agility, insomma, detta la “to-do list” per i prossimi tre anni della funzione HR in Italia.

 

• La parola chiave AGILITY riferita all’HR è emersa durante la Cranet HRM Conference (Università Bicocca-Milano, 1 dicembre 2015). CRANET è la più grande indagine comparata svolta su scala mondiale, e ripetuta ogni 4 anni, sui temi di gestione delle risorse umane. La parte italiana è stata curata dai ricercatori del BTDC e AIDP. I Direttori del Personale che hanno partecipato all’indagine Cranet 2015 hanno individuato quelle che saranno le sfide per i prossimi 3 anni per il mondo HR. Sul sito dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale è disponibile il rapporto di ricerca completo. A questo tema l’Associazione ha dedicato il concorso nazionale AIDP AWARD 2016 che premia i migliori progetti in ambito HR sviluppati nell’arco dell’anno.

Raoul CD Nacamulli
Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale dell’Università degli Studi Milano-Bicocca e Direttore del Bicocca Training & Development Centre

Cristiano Ghiringhelli
Professore aggregato all’Università di Milano-Bicocca dove insegna Gestione delle Risorse Umane e Cambiamento Organizzativo. 

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