Luoghi comuni intergenerazionali

Perché ci rassicurano (e perché è tempo di affrontarli)

Ogni epoca ha i suoi luoghi comuni. Non sono semplici frasi fatte: sono scorciatoie cognitive,mappe rapide che ci aiutano a orientarci nella complessità. Il problema nasce quando smettiamo di usarle come ipotesi e iniziamo a trattarle come verità.

Nel lavoro – e soprattutto nel lavoro tra generazioni – i luoghi comuni abbondano e in questo numero di Direzione del Personale abbiamo scelto di affrontarne qualcuno. “I giovani non hanno voglia di lavorare”. “I capi hanno sempre ragione”. “I giovani vogliono sempre feedback”. “L’Intelligenza Artificiale ruberà il lavoro”. “Le emozioni devono restare fuori dall’ufficio”. Frasi che sembrano descrivere la realtà,ma che di fatto la semplificano, la irrigidiscono, la rendono maneggevole al prezzo di una perdita di ricchezza.
Le neuroscienze ci aiutano a comprendere perché questi meccanismi siano così persistenti. Il cervello umano è un organo predittivo ed energeticamente parsimonioso: tende a cercare regolarità, pattern, categorie stabili. Per funzionare in modo efficiente utilizza bias cognitivi, scorciatoie mentali che semplificano l’utilizzo della memoria e riducono il carico decisionale, permettendo risposte rapide. Questi automatismi non sono errori, ma strategie adattive. Diventano un problema quando smettiamo di interrogarli. Nel rapporto tra generazioni, i bias agiscono come lenti deformanti: rafforzano l’identità del gruppo di appartenenza, semplificano l’altro, riducono l’incertezza prodotta dal cambiamento tecnologico, organizzativo e culturale.

In questo senso, il luogo comune non è solo un pregiudizio sociale, ma una vera e propria difesa neuro-cognitiva ed emotiva. Serve a proteggerci dall’ambiguità, dall’imprevedibilità, dalla fatica di negoziare significati con chi ha un’esperienza del lavoro diversa dalla nostra. Più il contesto è instabile, più lamente cerca ancoraggi semplici. Ed è proprio nei momenti di trasformazione che i luoghi comuni tendono a irrigidirsi.

Un ruolo centrale in questo processo è giocato dalla memoria. Come ricorda Sergio Della Sala nel libro Perché dimentichiamo, lamemorianonèunarchiviofedeledelpassato,maunsistemaselettivo e ricostruttivo. Dimenticare non è un difetto: è una funzione adattiva. “La memoria non è fatta per conservare tutto, ma per trattenere ciò che serve a orientarci nel presente”. Ogni atto di memoria è anche un atto di semplificazione: il cervello conserva ciò che ritiene utile e lascia andare il resto. Questo vale anche per le esperienze lavorative soprattutto nella dinamica tradizione-innovazione che sta alla base delle trasformazioni organizzative. Infatti gli eventi che ci accadono vengono progressivamente astratti dal loro contesto originario e trasformati in narrazioni generalizzanti.Nel tempo non ricordiamo più l’episodio e neanche le fonti (anche quando sono inattendibili), ma la storia che abbiamo costruito su quell’episodio che diventa convinzione stabile. Ricordiamo, insomma, solo ciò che ci serve attraverso una rappresentazione soggettiva che spesso diventa etichetta, danneggiando potenzialmente non solo le relazioni ma anche i processi di innovazione.
Sappiamo, infatti, come la capacità di innovare sia legata alla possibilità di non restare prigionieri di schemi consolidati e di indebolire connessioni rigide, permettendo nuove associazioni. In questo senso, rimettere in discussione i luoghi comuni generazionali non è solo un atto critico, ma un processo creativo: consente di immaginare forme diverse di collaborazione, di leadership, di apprendimento.

Viviamo oggi un paradosso evidente: non abbiamo mai lavorato così tanto insieme tra generazioni diverse e mai come ora continuiamo a parlarci attraverso categorie rigide. Junior, senior, boomer, Gen Z, millennial. Etichette utili per orientarsi, ma pericolose quando diventano identità. Molte differenze attribuite all’età sono in realtà differenze di ruolo, di fase di vita, di contesto. Ridurle a tratti generazionali significa perdere informazioni preziose e rafforzare distanze simboliche.

Questo numero di Direzione del Personale nasce con un’intenzione precisa: attraversare i luoghi comuni. Prenderli sul serio, non per confermarli o negarli in modo ideologico, ma per usarli come porte di ingresso a una riflessione più profonda su leadership, feedback, lavoro, tecnologia, emozioni. Chiedersi in quali condizioni certe affermazioni sembrano vere, per chi, con quali effetti organizzativi e relazionali. Parlare di intergenerazionalità, in questa prospettiva, non significa cercare una pacificazione simbolica tra giovani e senior. Significa sviluppare una competenza organizzativa: la capacità di tenere insieme punti di vista differenti senza ridurli a caricature o luoghi comuni. Il vero rischio non è il conflitto tra generazioni, ma l’uso inconsapevole dei nostri automatismi cognitivi nel leggerlo. Anche la scelta editoriale di affidare i contributi principali agli under 35 di AIDP coordinati da Umberto Mangiardi, va in questa direzione.Non per dare voce ai giovani – formula spesso paternalistica – ma per cambiare punto di osservazione. Molti luoghi comuni vengono formulati da alcuni e subiti da altri. Rileggerli dal punto di vista di chi li incontra quotidianamente significa riportarli alla loro dimensione esperienziale, fatta di feedback ricevuti, aspettative implicite, ambiguità relazionali non affrontate.

I luoghi comuni, come la memoria che li sostiene, non vanno cancellati ma resi visibili. Solo ciò che riconosciamo può essere trasformato.

Dall’editoriale di
Maria Emanuela Salati

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