Leading innovation in the digital age

La digital transformation segna la fine dei modelli HR basati sulla prescrizione dei comportamenti e consente alla Direzione HR di giocare il ruolo di change agent e di guida nella costruzione di ambienti digitali abilitanti attraverso lo sviluppo di nuove practices in cui Tecnologia e Persona interagiscono per produrre Valore (organizational network analysis, social recruitment, social learning, community enabling, big data analysis).

Gli imprenditori e i responsabili delle aziende si trovano, oggi più di ieri, a gestire imprese senza avere tutte le competenze per farlo. Ai propri manager chiedono sempre più un ruolo attivo: di anticipare bisogni e soluzioni per ripensare insieme il business e rispondere alle nuove sfide.

Siamo veramente sicuri che tutte queste nuove tecnologie siano rilevanti? Su quali puntare? Quali tecnologie possono avere un impatto significativo sul modo di lavorare, sul contesto lavorativo e sul business?

L’HR anziché presidiare processi dovrà abilitare le persone, il suo ruolo sarà di integratore perché le competenze per gestire le organizzazioni saranno disseminate tra le persone. Avremo bisogno di nutrirci di riferimenti e fonti nuovi per gestire tutta questa complessità: ai manuali di management omnicomprensivi e presto obsoleti preferiamo i report sui trend tecnologici; per capire come imparare preferiamo le neuroscienze. Il mondo in cui siamo vissuti per tanto tempo, fatto di analisi, balance scorecard, talent management, talent reviewing, performance appraisal, job description non ci sembra più rappresentare la realtà. Dobbiamo cominciare a fare People Enablement, cambiare l’organizzazione in cui lavoriamo, essendo contemporaneamente coach, enabler e partner. Partner non solo del business, ma anche della Comunicazione, perché non c’è collaboration senza communication, e dell’IT, perché il nuovo modello di lavoro sarà sempre più orientato a quello che oggi conosciamo come smart working, che non è affatto un tema di work life balance, né di welfare, ma di radicale e necessario ripensamento del rapporto tra persona e lavoro, dal modello fordista a un ritorno a un rapporto legato agli obiettivi.

Ma cosa vuol dire abilitare la Persona in Azienda?

Renderla capace di agire in autonomia, attivando i contenuti necessari per affrontare le domande operative e le persone del network organizzativo che la possono aiutare a risolvere e innovare. E questa è una nostra responsabilità! Creare le condizioni affinché le persone siano autonome, cioè che imparino a lavorare con gli altri, ma anche a definire gli obiettivi con se stessi, significa cultura del feedback, della collaborazione e della condivisione, ma anche cultura dell’errore. Nel momento in cui l’azienda mette a disposizione delle persone strumenti con cui si sentono in grado di poter sperimentare (empower!) si crea un circolo virtuoso che spinge le persone, anche ai livelli più bassi della gerarchia e che si sentono meno titolate ad alzare la mano, ad esprimersi (es. in chat o intranet) consentendo alla società di trovare soluzioni più rapide ed economiche a problematiche apparentemente irrisolvibili, o consentendo alle società di “imparare” rapidamente dai propri errori. Tutto l’executive team deve avere un mindset digitale di questo tipo (che non è affatto una questione di conoscenza della tecnologia).

Apprendimento come stile di vita, organizzazione duale (sia gerarchica sia a rete) e platform sono i driver principali di questa trasformazione. Le organizzazioni si stanno sempre più strutturando (come Airbnb e Uber) in piattaforme sociali su cui le persone agiscono la collaborazione, ripensate in funzione della tecnologia per offrire ai propri collaboratori un digital workplace, in parte fisico e in parte virtuale, centrato sulla Persona. L’innovazione, infatti, non può che essere distribuita: è sempre meno qualcosa che nasce nella testa di una persona sola nel suo ufficio, ha bisogno di piattaforme, di modalità fluide con cui scambiare le idee e connettere le competenze per trovare soluzioni. L’innovazione oggi non può che essere open, basata sull’intelligenza collettiva di tanti (collaboratori ma anche fornitori, stakeholder e clienti!) dove i talenti ragionano a rete e non si esprimono per gerarchia. Per abilitare modelli a rete, il crowdsourcing delle idee, l’innovazione distribuita, governare i nuovi processi legati alle tecnologie digitali di connessione e conversazione occorre una leadership diversa.

Una leadership che abbiamo cercato di descrivere, nello stile della wave in modalità rigorosamente social,  grazie al work cafe e all’instant survey con la collaborazione di tutti i presenti! Eccone i tratti principali: ambydexterity  cioè la capacità di gestire con la mano destra una complessità e con la mano sinistra una complessità di natura diversa, la capacità di scommettere su nuove tecnologie di cui ancora non si conosce esattamente lo sviluppo, di lavorare in contesti molteplici e anche contraddittori al loro interno, di navigare in un mondo incoerente e incerto. Neuroplasticity. Se la caratteristica principale dei nuovi leader è quella di costruire negli altri la capacità di cambiare, le neuroscienze ci possono aiutare molto. Crowdsourcing. I nuovi leader  non sono spaventati dall’innovazione, essa è una palestra di  sperimentazione, fino a una delle più grandi provocazioni che abbiamo colto in queste due giornate “perché non apriamo veramente a tutti i nostri dipendenti ma anche ai clienti, all’esterno dell’azienda la possibilità di generare idee e innovazione?” (cosa peraltro che alcune aziende del settore digital stanno già facendo!).

  • I protagonisti della wave Leading innovation in the digital age – 46° Congresso Nazionale AIDP, 12-14 maggio 2017
    Emanuele ROSSINI 
    Presidente AIDP Toscana e HR Director Ruffino,  Riccardo DONELLI Partner, People & Organization Leader PwC,PricewaterhouseCoopers Advisory, Alessandro DONADIO HR Innovation Leader PwCAndrea LOVATO CEO TenovaSalvatore MAJORANA Director of Technology Transfer IIT, Istituto Italiano di TecnologiaGianfranco POLEDDA Group HR Director SorgeniaFederica FASOLI Direttore del Personale Siemens ItaliaMaurizia CACCIATORI già capitana della Nazionale Italiana di Pallavolo femminile, opinionista televisiva.
    Approfondimenti suhttp://congresso.aidp.it/leading-innovation-the-digital-age/ o atti congressuali Wave! @aidp2017
    In continuità sul tema, vedi anche la wave digital hr & innovation.

Position paper a cura di
Emanuele ROSSINI
Presidente AIDP Toscana e HR Director Ruffino

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